【全9回】社員が動く 評価制度と賃金制度の本質　第7回 ノーレイティング

「AやBといったランク付けの評価に、社員が納得していない……」
「年に1回の面談だけでは、タイムリーな成長支援やフィードバックができない」
「形骸化した年次評価を見直し、社員のエンゲージメントを高めたい」

今、多くの経営者や人事担当者の方々が、従来の評価制度の限界を感じ、新しい組織の在り方を模索しているのではないでしょうか。

その中で注目を集めているのが、社員をS～Cなどのランクや点数で序列化せず、継続的な対話とフィードバックで評価する「ノーレイティング」という人事評価制度です。
すでに海外では「GE」や「Adobe」、「Microsoft」といった著名な企業が年次評価を廃止したことで話題となり、日本国内でも「カルビー」や「サッポロビール」などの大手企業を中心に、この対話型のマネジメントへ移行する動きが広がっています。

しかし、この新しい制度には、導入した多くの企業が苦戦する大きな課題や欠点が存在します。

根底にある壁は、マネージャー（管理職）への負担の増大です。
年1～2回の評価面談がなくなる代わりに、高頻度な1on1（対話）が求められるため、業務の多くを対話に割くことになります。
さらに、ランク付けという会社が用意した基準を取り上げられるため、マネージャー自身のコーチングスキルや傾聴力がダイレクトに問われるのです。

また、明確な基準がない中で報酬や昇格を決めるのが困難になり、結局は裏でこっそりランク付けをしてしまう「シャドー・レイティング（隠れ評価）」が発生して形骸化するケースも少なくありません。
従業員側も客観的な現在地が見えにくくなり、高い信頼関係（心理的安全性）がないまま導入すると、部下にとっては「常に上司に監視され、ダメ出しをされ続ける時間」に成り下がってしまうリスクさえあります。

本講では、こうしたノーレイティングの本質とともに、なぜ多くの企業が導入に苦戦するのか、 シャドー・レイティング（隠れ評価）などの罠をどう防ぎ、機能させるために必要な考え方を整理します。

例えば、この弱点をクリアした「Adobe」では、年次評価の廃止によりマネージャーの時間を年間80,000時間も捻出し、退職率の低下にも成功しました。
同社では報酬の決定を各マネージャーの裁量に完全に一任し、人事部は評価シートを回収する「管理（警察）」の役割から、マネージャーを支える「育成（コーチ）」へと役割を転換しています。 制度の表面だけを真似るのではなく、組織の覚悟と仕組みの転換が必要不可欠なのです。

評価とは一方通行の査定ではなく、対話を通じて共に成長していくもの。
「評価を“点数”から“対話”へ。」

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